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Manager une équipe de vente : comment j’ai débuté

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Plein de rêves, d’ambitions et d’espoirs vous avez créé votre agence.

Vous avez peut-être même choisi d’appartenir à une enseigne pour asseoir un peu de notoriété dès le départ.

Seulement, voilà, vous vous retrouvez face à la réalité, la concurrence, la difficulté de manager une équipe de vente, la construire, la stabiliser et la motiver.

Vous vous rendez compte (ou pas) que certaines erreurs de management peuvent vous être fatales.

Les négociateurs de votre équipe peuvent vous le faire payer cher, très cher : arrêts maladie, turn-over, « désobéissance », manque de production, ou pire.

Vous avez certainement du mal à atteindre le CA que vous vous êtes fixé.

Vous vous retrouvez finalement seul à faire face à tout… le poids des responsabilités, le chiffre qui doit d’une manière ou d’une autre être réalisé, payer les charges, les salaires, trouver la stratégie idéale…

Je vous comprends tellement, je n’ai pas eu ma propre agence, mais j’ai eu la chance d’en diriger une avec son équipe.

Je ne parle pas trop de moi, dans mes articles, mais aujourd’hui je vais vous raconter dans quelles circonstances j’ai obtenu cette responsabilité et les conséquences.

Manager une équipe de vente ne s’improvise pas, et vous devez tenir compte de tous les paramètres

Si je vous dévoile cette histoire, c’est que cela a une certaine importance pour la suite de cet article ainsi que pour les articles à venir de cette même série sur le management.

Manager une équipe : le contexte dans lequel vous prenez vos fonctions compte pour la suite de votre mission.

Le contexte dans lequel j’ai pris mes fonctions est important, il a conditionné ce qui c’est passé au sein de l’équipe.

Vous ne le savez certainement pas, mais j’ai été débauchée de la société de crédit immobilier dans laquelle je travaillais (oui ! J’avais stoppé la vente immo quelque temps pour x raisons), par un propriétaire d’agence Monsieur O, franchisé d’un réseau national.

Mon travail consistait à l’époque à démarcher les agences immobilières et leur proposer les produits de financement de la banque (non, les courtiers n’existaient pas encore).

Chaque banque avait une panoplie de produits adaptés à une cible de clients particuliers ou problématiques précises (rachat de soulte, achat revente, primoaccédants, prêts fonctionnaires, prêts immo…)

Monsieur O, le propriétaire de l’agence était un de mes prescripteurs.

Sauf que notre rencontre/collaboration, c’est faite dans des circonstances plutôt inconfortables.

Je vous passe les détails, mais le centre d’étude de la banque venait de refuser un dossier de prêt « in refusable » sur une de ses ventes.

En gros, le centre d’étude de notre organisme de prêts avait mal interprété un élément du dossier des acquéreurs et l’avait refusé.

Le dossier est repassé en étude. Le centre d’examen a reconnu (en off) son erreur, mais la personne qui avait apposé le fameux tampon REFUS et surtout sa signature, n’a jamais voulu revenir sur sa décision 🙁

Un dossier sur un bien à 350 000 euros, vous imaginez, les honoraires de l’agence (5%).

Un vrai fiasco, les délais étaient dépassés.

Enfin bref, je suis certaine que vous imaginez la situation et que vous n’avez aucun mal à vous mettre à la place de Monsieur O.

Évidemment, Monsieur O, convoque notre société de crédit immobilier et demande qu’un responsable vienne à son agence lui « expliquer » cette situation incroyable et intolérable.

Sauf que ni mon responsable ni aucun autre de la banque n’ont voulu honorer le rendez-vous.

Ils m’y ont envoyé.

Waouh magnifique, m’ont-ils jeté aux loups ?! Et le client, quel respect.

Il demande un responsable, on lui dépêche la commerciale la plus jeune en poste de l’équipe (moi).

J’ai donc honoré le rendez-vous. Inutile de vous dire dans quel état j’étais.

Je n’étais pas vraiment préparée à cela (et assez en colère contre ma direction).

Mais j’ai assumé, j’ai fait ce que j’aurais aimé qu’on fasse, si j’avais été dans cette situation

– profil bas,

– excuses, sans être carpette

– descriptif factuel de la situation, sans jugement de mon entreprise

– proposé une solution (en gros aller à la concurrence sur mon relationnel, je ne pouvais rien faire d’autre)

– rencontre avec les acquéreurs

– transmission du dossier en mode VIP

– suivi du client et des avancées du dossier auprès de l’agence.

Le client a-t-il finalement été financé ? Oui, le dossier était en béton.

N’oublions pas, que le délais étaient dépassés, il fallait aussi convaincre/rassurer les vendeurs que le dossier était finançable.

– félicitations qui s’imposent à l’agence et aux acheteurs

– excuses (oui encore, en mode je regrette vraiment cet incident et suis ravie pour vous tous, y compris les vendeurs, que cette histoire se termine bien, bravo)

Enfin voilà, difficile de faire plus étant donné les circonstances.

Quelques semaines plus tard, je reçois un appel de Monsieur O, voulant me rencontrer.

Il ne m’en dit pas plus, mais insiste.

Il m’informe simplement de venir sans la casquette de l’entreprise pour laquelle je travaillais…

Je ne vous cache pas que j’y suis allée un peu à reculons

En réalité, il recherchait un(e) responsable pour son agence, et ne trouvait pas dans son relationnel la personne qui lui convenait.

Il me dit : « Stéphanie, je vous veux vous, pour mon agence !  

Vous êtes la bonne personne !

Je suis admiratif, vous savez gérer les dossiers difficiles» (moi HAA bon ?! Encore, tellement gênée par cette histoire).

Enfin bref, voilà comment je suis arrivée quelque temps après dans son agence.

Me voilà promue responsable de l’agence et d’une équipe alors que je n’avais pas travaillé dans la transaction immobilière depuis quelques années.

Je devais réaliser mon propre chiffre, le faire réaliser aux négociateurs en place, développer l’équipe, appliquer et faire appliquer les méthodes du réseau.

Normal, comme n’importe quel responsable.

Bien que j’en arrive au dénouement, deux autres éléments importants manquent dans cette histoire, vous allez vraiment comprendre pourquoi, très rapidement.

Je passe toute la mise en place, rencontre avec l’équipe, point individuels en mode qu’attendez-vous de moi ?

La relation était un peu « bizarre » avec une négociatrice nommée J.

Très froide, indifférente, ce qui m’arrive rarement (Il paraîtrait que je suis de couleur jaune, 😉 ce qui, si j’ai bien compris, veut dire entre autres que je suis plutôt sociable.
En vérité je suis bleue, c’est à dire que j’aime la « technique ».

J’espère quand même être plus complexe que cela.  

Entre nous clairement oui ! Vous pouvez demander à mon mari.

Même mon ascendant le dit.

En effet, j’ai un double ascendant. Ce qui paraît est très rare.

Vous voulez savoir ? Je suis capricorne avec un ascendant capricone-sagitaire

HA HA j’entends déjà vous réactions, sachez que je vis très bien avec 😉

Nan ! Je ne m’écartes pas du sujet, c’est une cliente qui m’avait fait cadeau de mon « je ne sais plus quoi astrologique » en remerciement de mon travail.

Quoi qu’il en soit, je n’ai pas trop prêté attention à l’attitude de la négociatrice J.

Je me suis dit : j’arrive sur une équipe en place, c’est normal, un peu de temps est nécessaire.

D’autant qu’elle était enthousiaste dans son travail.

Elle rentrait de bons mandats. Le côté acquéreur, c’était pas encore çà, mais ça allait venir.

Quoi qu’il en soit, au bout de trois semaines, j’ai réalisé ma première vente.

Première vente depuis quelques années (oui même si vendre du crédit nous sommes d’accord, c’est de la vente, ce n’est pas la même chose)

Finalement, c’est comme le vélo, on n’oublie pas.

Le mandat : un vieux coucou que plus personne ne présentait, car trop usé.

Les clients : un jeune couple primo accédant, qui n’avait encore rien visité (le pire de tout). Pas la peine ici de parler de qualification client.

Sauf que ce bien était pile pour eux.

Forcement Monsieur O, trop content me félicite, ravi de son choix, j’en étais sûr bla-bla…

La situation avec J quant à elle, ne s’améliore pas.

Je vais donc voir Monsieur O, et lui demande clairement si un problème existait avec J, quelle est son historique, pour mieux comprendre et arriver à désamorcer la situation.

À l’évidence, il me manquait un paramètre assez important.

J’apprends que Monsieur O, à l’embauche de cette négociatrice lui avait parlé de cette possible direction d’agence, si les résultats, les compétences et tout le reste étaient au rendez-vous…

Il ne lui avait rien promis, mais c’était une possible évolution au mérite.

Personne ne pouvait s’attendre à ce qu’elle le prenne autant pour elle.

J’ai quand même oublié de vous dire, que pour de valider mon profil, Monsieur O, avait demandé au Président du réseau Monsieur A, de me rencontrer afin de lui donner son avis.

 

La réponse de Monsieur A : c’est une tueuse ! Vas-y fonce ! Mais attention, c’est peut-être un cheval fougueux.

 

J’ai terminé quelques mois après avec de nombreuses ventes et le titre de chevalier blanc.

Je n’ai jamais trop su ce que Monsieur O, voulait dire par là, et je ne sais toujours pas si c’était bien ou mal lorsqu’il me le disait.

Je le vivais plutôt comme un reproche.

Mais voilà les limites du management, je n’ai jamais osé lui poser clairement la question.

Bon, une tueuse, waouh, il n’a y vraiment qu’eux qui pensent ça, je suis plutôt du genre à ne pas avoir confiance en moi, même si je ne le montre pas.

Pression de folie…

Voilà le tableau est enfin planté :

Manager une équipe : une situation périlleuse

Je suis à la tête d’une équipe aux yeux de qui :

– j’ai planté le dossier implantable

– vendu un bien que personne n’arrivait à vendre (ça n’a fait plaisir qu’au boss)

– piqué le poste de quelqu’un

– je suis propulsée injustement à ce poste

– j’ai des croyances et des techniques de vente que je compte mettre en place avec le temps (je ne fais rien comme les autres, même si je respecte les méthodes réseau)

– prospection tous les jours sur une zone que j’ai définie, je dessine des rues, des immeubles, je reviens avec des plans, des horaires de bus…

– RDV au cadastre, avec les notaires…

– pas de Direct Annonce (enfin j’ai fait l’effort pour l’équipe, mais tout fait pour démontrer que cette pige était inutile)

– Monsieur O même s’il est un peu dubitatif, me laisse carte blanche son leitmotiv : rendez-vous aux résultats…

Pour ceux qui ne savent pas ce que c’est, je traduis : «fais comme tu le sens, mais je veux des résultats. Par contre si tu n’as pas de résultat avec ta méthode ce sera à ma façon»

Pas la peine de vous dire que cette histoire avec J, trop blessée et trouvant la situation trop injuste, s’est terminée au tribunal. Elle a attaqué l’agence.

De bonne ou de mauvaise foi, peu importe, mais c’est ce qui c’est passé.

Sans compter que cela laisse des traces, dans l’équipe avec les autres négociateurs….

Difficile de faire pire comme entrée !

Alors si vous voulez parler avec moi, de management, de rébellion d’équipe, de désobéissance, de recrutement, de motivation, d’implication, de méthodes agiles, ect.

Je pense être la bonne personne.

Je tiens à vous dire que si vous vous posez la question, ce Monsieur O, a tout mon respect, c’est mon mentor.

Il ne le sait pas, mais question management, j’ai vraiment beaucoup appris de lui (enfin si je lui ai déjà dit, mais…)

Il m’a montré le chemin.

C’est un manager or pair qui a su me faire confiance, je l’en remercie.

J’applique son management encore aujourd’hui.

Je lui dois une partie de mes excellents résultats (jusqu’à 5 ventes mensuelles, perso), tout simplement parce qu’il m’a fait confiance.

Parce qu’il était là quand j’avais besoin de rupteurs, quand je me posais 10 000 questions sur comment j’allais aborder ce dossier complexe et que ça me permettait de faire à ma sauce ensuite.

Parce que rien qu’en lui exposant ma problématique, je trouvais les solutions.

Ça l’amusait beaucoup d’ailleurs (en mode Stéphanie, vous n’avez pas besoin de moi…

Nous sommes toujours en contact, il est à la retraite bien méritée maintenant.

P (c’est son Prénom) si vous lisez cet article, mon invitation dans le Bordelais tient toujours 😉

Alors je peux vous dire maintenant,

Manager une équipe : ce que n’aiment pas les négociateurs et quel type de manager ils détestent.

Les négociateurs détestent :

– les passe-droits

– les promesses non tenues

– les chefs, trop chefs : l’autoritarisme

– le narcissique

– ou celui qui ne dit pas quand c’est bien

– celui qui ne montre pas l’exemple

– l’incompétence

– les réunionites

– celui qui divise pour mieux régner (stratégie des plus absurde à mon avis)

– le manque de reconnaissance

– le manque de communication

– le « faites ce que je dis, mais ne faites pas ce que je fais »

– un manque d’objectif clair

– les différences de traitement (je ne parle pas d’adaptation managériale)

– que l’on doute de leurs compétences

– avoir des remontrances devant témoins

– que le supérieur raconte sa vie

– votre obstination, ils peuvent l’être encore plus que vous

– le chantage affectif ou matériel ou financier

– l’injustice

– perdre leurs avantages

– les girouettes

– les indécis

– votre caractère négatif

– le manque de courage

– le manque de pragmatisme

– un certain manque de charisme

– l’abscence de disponibilité

– celui qui s’octroie toute la réussite, et oublie que s’il y est arrivé, c’est justement parce qu’il a une équipe.

– accuse son équipe de ses propres échecs

– manque d’écoute

– le manque de feed-back : sur leur travail, sur des informations importantes

– manque de spontanéité

– que vous n’acceptiez pas leurs remarques, leurs idées (sur vous, sur l’organisation, sur les projets…)

– être mis dans des cases

– les impulsifs

– le manager trop copain

– ou le manager trop fier pour manger de temps en temps avec son équipe

– le manque de respect

– le dénigrement

– que vous leur demandiez d’être des balances ou des espions.

Car, chat échaudé craint l’eau froide : ils vont se constituer des dossiers ou des preuves au cas ou ça leur arrive un jour (être à la place de l’espionné)

Liste non exhaustive….

Quelles sont les attitudes d’un bon manager ?

Pour l’avoir été, et surtout en avoir eu subi un certain nombre, souvent de très mauvais, trop peu souvent des bons, je peux vous dire que savoir piloter une équipe fait partie intégrante de la réussite d’une entreprise.

Je vous assure qu’à différents managers la même personne ne donnera absolument pas les mêmes résultats.

Si vous devez prendre conscience d’une seule chose, c’est celle-là.

Les résultats de la personne dépendent directement de vous.

De quelle est votre attitude avec elle.

Même si c’est vrai on ne peut pas plaire à tout le monde, ou que rien ne marche à 100 %. On peut vraiment arriver à ce que tout le monde y trouve son compte.

Et obtenir d’excellents résultats.

Quand on parle management, on se retrouve très vite confronté à deux grands débats :

Le premier : est-ce de la manipulation ?

Le second : si on adapte son management au profil de la personne, c’est-à-dire si on n’a pas les mêmes « exigences » avec les différents membres de son équipe est-ce considéré comme une inégalité de traitement ?

Ma position est très claire sur les deux points : non

Je vais vous expliquer mon point de vue dans chaque cas.

Mais avant voici la première question à poser à votre équipe, et ce de manière individuelle :

«qu’attendez-vous de moi» ?

C’est avec cette question que vous arriverez à définir un management personnalisé avec votre équipe.

Aucun membre de votre équipe n’a les mêmes attentes, le même caractère, les mêmes besoins.

Certains ont besoin de plus d’autonomie que d’autres. Plus de responsabilité, de process de contrôles, d’explications.

Tout un tas d’éléments qui font que tous vos collaborateurs sont différents, même s’ils ont un point commun, ce sont des commerciaux.

Nous ne sommes plus sur les bancs d’école où nous devons correspondre à un moule et seuls ceux entrants dans le moule sont « reconnus ». On normalise.

Pourtant, ce ne sont pas les plus brillants élèves qui réussissent dans la vie (heureusement).

Mais le système scolaire fait de très gros dégâts sur la confiance de chaque individu.

Adapter son management à la personnalité de chacun, ce n’est pas de la différence de traitement.

C’est de l’intelligence managériale, pour que chacun évolue dans les conditions qui lui sont les plus favorables.

Afin d’éviter que cette question se pose sur la différence de traitement, informez-en votre équipe.

Expliquez votre management.

Laissez la porte ouverte aux évolutions, adaptez au fil du temps votre management.

Les besoins d’une personne évoluent. Votre collaborateur, mieux rodé, peut avoir besoin de plus de liberté, moins besoin de contrôles par exemple.

Les besoins peuvent évoluer aussi à la hausse, démotivation, problèmes familiaux, mauvaise passe.

La personne n’étant peut-être plus capable, de détecter seule ses erreurs, vous serez obligé de repasser à un management plus encadré, plus rassurant, pour quelque temps.

Le temps que la personne traverse cette période difficile.

Les entretiens individuels servent à ça, prendre des décisions en commun sur l’évolution de chacun.

Vous n’êtes pas obligé de tout accepter.

Si vous ne sentez pas la personne prête, vous pouvez le lui dire et instaurer une période test et faire le point après.

Il est de votre intérêt, que vos collaborateurs soient dans de bonnes conditions.

Ils auront envie de bien faire. C’est dans la nature humaine de vouloir bien faire.

Ne le parasitons pas, par des actions négatives qui engendreront des pensées négatives, des attitudes négatives, non productives.

Un manque de résultat.

Le management c’est obtenir, en douceur, le meilleur de chacun dans l’intérêt de tous.

Vous avez un objectif et un intérêt commun : réaliser votre chiffre.

Vous réalisez un certain chiffre, mais quel chiffre réaliseriez-vous si vous adaptiez votre management ?

Partagez dans les commentaires les situations que vous rencontrez, les anecdotes..

Je considère c’est article, un peu plus personnel, comme une introduction à une série d’articles sur le management de vos équipes commerciales.

Si cette thématique vous plait dites le moi, dans les commentaires.

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